INNOVATION

ベンチャー社長ブログ -イノベーション代表富田-

ビジネス 考えてること

創業からを振り返る 第5回:拡大と撤退

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広尾オフィスそして福岡へ

2005年1月、90坪の広尾オフィスに移転した。
新卒の一期生2名が4月に入社し、正社員15人、契約社員も同じくらいだったと思う。
会社も順調に伸びていった。

 

05年度 6億円 
06年度 8億円
07年度 11億円

 

リスティング広告が好調だった。
BtoBで検索連動型広告を出稿する会社はまだ少なく、少額だが取引社数をドンドン増やしていった。
またBtoB特化のテレマーケティングもお客様が増えていった。
その頃から中途採用も積極的に開始した。
毎月のように社員が増えていき07年度末には正社員が30名、契約社員も同じくらいになっていた。
採用難と賃料削減のため07年度に福岡にコールセンターを開設。
景気も回復しつつあり、更に成長する計画を立てていた。

リーマン・ショックそして東日本大震災

08年9月リーマン・ブラザーズが破綻した。
株価が5ヶ月で半分の6000円台になり全ての経済が全て止まった感じがした。
日本経済も大きく影響を受け、上場企業でも倒産が相次ぎ連鎖倒産も目立った。
先行き不安が連日のように報道されると、販促・マーケティングの費用は真っ先に削られる。
本当に危機感いっぱいの日々だった。

 

特に影響を受けたのがその翌年の09年。
お客様の予算がドンドン減り、特にスポット型のテレマーケティングは
「ちょっと来月はやめるよ。」と大型のプロジェクトが急になくなることもあった。
常勤コールセンター社員の仕事はなくなり、やることがなく、研修で時間を潰した。

 

スタッフに仕事を提供しなければ、毎月数百万の赤字を計上してしまう。
多くのスタッフの仕事を埋めるために事業をやっている感じになってきた。
空いているよりいい、と損益ギリギリの仕事もでてきた。

 

景気が回復しても、ある程度の規模のコールセンターを抱えるのは容易ではない。
リスクのないところにチャンスはないのだが、急拡大リスクの大きさを身を持って体験した。
東日本大震災までは、なんとか持たせることができたが、
震災のパンチはあまりにも大きく
2011年5月をもって福岡から撤退することになった。
規模を縮小して利益を確保しようという苦肉の戦略転換だ。

 

マーケットと競合優位性

 

ビジネスには戦う市場(マーケット)がある。
その市場の中にプレーヤーが何社もいて各社でしのぎを削る。
同じマーケットでもターゲットやサービス内容、特徴の異なる多くの会社が存在する。

トッププレーヤーは競合優位性が高く最も市場を抑えている会社だ。そこには創業間もない会社も存在する。
創業間もない会社でもトッププレーヤーになれる

 

業界によって差はあるが、起業後ある程度までは成長できると思う。
小さいエリアとか特定の業界で売上を上げていくのはそんなに難しくない。競合もやってこない。
ただ、売上ゼロから成長していって100万、1000万、と大きくなってくると、そういうわけにいかない。
今まで戦わなかった競合と争う領域に突入する。
優位性を磨かないと勝てないし、次に行けない。
お客様(ターゲット)も変えていかないといけない。

 

私たちは8年から11年にかけて伸びが鈍化した。
リスティング広告、そしてテレマーケティングで拡大するのは難しかった。
10億程度までであればお客様に価値は提供できていたが、次のステージへの優位性がみつからない。
07年に立ち上げたIT製品の比較サイトITトレンド
その後の新事業リストファインダーを次の柱にする方向が見えてきたのがこの頃だった。

 

■前回

創業からを振り返る 第4回:EO(起業家機構)入会

■次回

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